Scrum Rollen | Der Manager

Die am wenigsten analysierteste Rolle in der agilen Software Entwicklung ist die des Managers, also des Managements. Bei keiner anderern Rolle wird soviel mit Vorurteilen, Geringschätzungen und falschen Bildern gearbeitet wie hier. “Manager haben keine Ahnung.” “Manager wissen nicht, wie man Software entwickelt” “Alles wäre viel besser, wenn wir keine Manager hätten.

In meinem Buch hatte ich geschrieben:

Scrum schafft das Management nicht ab! Es ist vielmehr so, dass Scrum explizit fordert, dass das Management seine Verantwortung wahrnimmt. Scrum zeigt deutlich, worin die Aufgabe des Managements liegt: Es muss dafür zu sorgen, dass ein Team seine Mission erledigen kann. Seien wir ehrlich — ein Team braucht einen Raum, ein Gebäude, einen Kunden, eine Aufgabe, das Ziel, Ressourcen, Arbeitsmittel, einen Kontext. Es startet nie im luftleeren und weiten Raum des Weltalls, in dem es alles selbst erzeugen muss. Das wäre unproduktiv und würde das Projekt nur behindern. In einem Start-Up Unternehmen hätte das Management zunächst die Aufgabe bereitzustellen, was das Team für seine Arbeit benötigt.  Gleichzeitig muss dieses Unternehmen auch noch Produkte erzeugen und an den Mann bringen. Dass dieses Unterfangen gelingt, ist oftmals im Nachhinein unverständlich.

Es gibt unzählige Artikel, hunderte von Büchern und bestimmt eine Millionen Meinungen darüber, was Manager tun und was ihre Aufgabe ist. Defacto weiss man seit Jahren, dass das Mittlere Management entscheidend ist, wenn wir Veränderungen erreichen wollen. Das mittlere Management “verliert” immer, wenn in einer Organisation strukturelle Veränderungen durchgeführt werden. Mir war lange Zeit nicht klar, worin das systematisch begründet ist. Dass es so ist ist offensichtlich, aber warum.

P. Kotter schrieb in “What Leaders really do” (HBR 1990): Management is about coping with complexity. […] Good management brings a degree of order and consistency to key dimensions like quality and profitability of products. […] Companies manage complexity first by planning and budgeting–setting targets and or goals for the future […] Management develops the capacity ot achieve its plan by organizing and staffing–creating an organizational structure […] Finaly management ensure plan accomplishment by controlling and problem solving.” In short – Managements job is to create stability! Kotter hatte das in seinem Artikel dann noch sehr schön weiter ausformuliert.

Wenn ein Manager seinen Job gut macht, dann hat er zwangläufig eine Struktur und Prozesse zu errichten in der Menschen arbeiten können. In einer Weise, so dass sie nicht überfordert und nicht unterfordert sind. Strukturen und Prozesse haben einen extrem wichtigen Aspekt. Sie reduzieren Komplexität und liefern einen Rahmen auf den wir uns verlassen können. Sie erzeugen Sicherheit. Standards sind ein anderes Beispiel für die Sinnhaftigkeit von Verlässlichkeit. Gleichzeitig sind Strukturen, Standards und Prozess aber auch immer ein Korsett, das zu “eng” werden kann.

Ich denke, wenn wir anerkennen, dass Manager eine “entscheidende” Rolle, auch in einer Scrum-Umgebung spielen, wenn wir Ihnen helfen ihre “strukturbildende” Aufgabe wahrzunehmen, dann können wir hoch-flexibel agierende Organisationen schaffen.

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