Scrum – Eine Revolution (3)

Fortsetzung von: Scrum – eine Revolution (2)

Scrum Implementierungen — Management Buy-In
Da es aber immer mehr Unternehmen gibt, die Scrum einführen oder einmal versuchen wollen, und immer mehr engagierte ScrumMaster scheitern, wird der Ruf in der Scrum Industrie daher immer lauter: Scrum könne man nur einführen, wenn man das „Buy In“ von oben habe.  Die so faszinierenden Scrum-Erfolgsstories wie die von Salesforce.com oder dem studiVZ, sind nur dann möglich, wenn das Top-Managment mitzieht. Aber, all das ist eine alte Erkenntnis. Die Veränderung einer ganzen Organisation ist nur möglich, wenn das Top-Management mitzieht, wenn es einen Sponsor gibt. So richtig das ist, so fatal ist die Konsequenz in vielen Fällen: Die Robin Hoods rufen bei der Problemlösung nach dem Management. Scrum könne nur funktionieren, wenn das Management die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffe.

Doch Scrum braucht nicht unbedingt das Top-Management. Tom Peter schreibt in „Das Tom Peters Seminar“ das Crazy Times“ auch „Crazy Organisationen“ benötige [Tom Peter, 1993]. Er eliminiert in diesem Buch das Wort „Veränderung“ durch „Revolution“. Er war 1993 bereits der Meinung, dass das Wort „Change“ nicht ausreiche, um die die notwendigen Veränderungen anzugehen. Durch die Unternehmen müsse eine Revolution gehen. Die überkommenen Modelle der Unternehmen müssten, gänzlich neuen Strukturen weichen. Nach Jahren der Arbeit mit Firmen, muss ich ihm Recht geben. Viele Firmen benötigen grundlegend andere, dem 21. Jahrhundert angemessene Organisationsformen. In den meisten Fällen erfordert das eine radikale Umgestaltung der gesamten Organisation.

In kleinen Firmen, wie zum Beispiel in den 8 Firmen, die von mir in Maringá, Brasilien betreut wurden, führte die Einführung von Scrum zu radikalen Umgestaltungen. In diesen sehr traditionell, patriarchalisch organisierten Organisationen, war der Wille, den Teams mehr und mehr Verantwortung zu geben zwar da, aber es fehlte an den Mitteln und den Methoden, den Teams diese Verantwortung zu geben. Wir trafen dort typische Strukturen, wie aus dem deutschen Mittelstand bekannt sind, an. Als wir dort, nicht in allen acht Firmen, aber doch in den meisten, begannen, mit Scrum Ernst zu machen, wurde schnell deutlich, dass die ScrumMaster sich nicht einmal vorstellen konnten, dass ihre Aufgabe aus mehr bestand, als schöne Burn-Down-Graphen herzustellen. Ich habe hier einen der sauber gezeichnetsten Graphen, den ich je gesehen habe fotografiert.

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Scrum führt dabei diese Revolution nicht vorsätzlich durch. Es geht nicht um die Veränderung der Organisation. Es ist vielmehr so, dass die Revolution einfach passiert.
In den oben beschriebenen Firmen, führten die wenigen Regeln, die wir einführten sofort dazu, dass  Die Veränderung der Art und Weise wie wir arbeiten, erfordert ein vollkommen neues Denken.

Die traditionelle bürokratische Organisation hält den Sprengstoff, den Scrum birgt, einfach nicht aus. Scrum ist u.a. deshalb eine Revolution, weil es durch den Fokus auf die Teams, die Machtstruktur in Organisationen radikal  verändert. Wird das vom Management nicht gewollt, wenn die Sponsoren der Veränderung im Unternehmen das nicht wollen, dann ist es oft schnell wieder mit Scrum vorbei. Selbst Kleinigkeiten, wie die Frage, ob denn das Team sich unter- oder übercommitet hat, weil es dieses Mal das Sprintziel geschafft hat, führen dann zur Katastrophe. Viele ScrumMaster müssen mit diesen Dingen tatsächlich kämpfen.

Es ist dabei der ScrumMaster, der diese Revolution einleitet. Dessen muss sich ein ScrumMaster bewusst sein. Er ist es, der diese Revolution im Team und später auf organisationsweiter Ebene einführt.

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