Scrum – eine Revolution (4)

Fortsetzung von: Scrum – eine Revolution (3)

Die Wette, die ich immer gewinne

Leider haben viele Organisationen, viele Teams und viele ScrumMaster nicht erlebt, was jede Scrum Implementierung, die ich bisher durchgeführt habe, aufzeigt.: Nach drei bis vier Sprints haben die Teams in der Regel nicht mehr viel zu tun. Die Wette, die ich zum Spass mit meinen Auftraggebern eingehe, dass die Product Backlogs in der Regel nach 3 Sprints leer sein würden, gewinne ich fast immer. Das heisst nicht, dass diese Unternehmen nichts mehr zu tun hätten, obwohl das in einer der oben genannten Firmen kurzzeitig auch geschehen ist, sondern es ist in der Regel so, dass die Menschen auf der Produktseite, nicht in der Lage sind, die neue Art und Weise des Arbeitens mit Teams, mitzugehen.
Dort, auf der Businessseite werden weiterhin lange Diskussionsrunden gedreht, bis alle gehört worden sind, bis sich jeder in einem Projekt oder in einem Produkt wiedergefunden hat. Oder es wird versucht, das Produkt erst vollständig zu verstehen, bis es dann an die Teams weitergegeben wird,  bevor sie mit den Teams reden, oder die Produkt Manager sind in politische Aspekte so tief verstrickt, dass sie nicht in der Lage sind, die Backlogs vorzubereiten.

Dann gibt es zwar „große“ und wichtige Projekte, und Vorhaben, aber es gibt keine Backlog Items, an denen man als Team arbeiten könnte. Aus der Notlage heraus übernehmen dann die Teams, dass erarbeiten von Produktvorschlägen, weil sie etwas zum Arbeiten haben wollen.

Hier entsteht dann oft eine sehr interessante Dynamik. Da in den meisten Firmen, das Business in der Regel die „Macht“ hat, wird durch das Aufzeigen des Versagens, der Businessstrukturen klar, dass hier etwas nicht stimmt. Etwas, das in vielen Firmen gar nicht gerne gesehen wird. Im Grunde werden die Produktverantwortlichen auf diese Weise blossgestellt. Es wird transparent, dass sie nicht wirklich wissen, was als nächstes benötigt wird, oder dass sie nicht die notwendige Entscheidungskompetenz. Sie sind nur Handlanger des Managements. Wenn also deutlich wird, dass man dort weder eine Strategie für die Produktentwicklung hat, noch genau weiß, warum gewisse Funktionalität eingebaut werden soll, dann wird sehr gerne dafür gesorgt, dass Scrum wieder einschläft. Eine klare Logik der Macht: Die Transparenz, die aufzeigt, dass gewisse Personen Jobs durchführen, für die sie nicht geeignet sind, mag für die Ausführenden, also die Entwickler, gut sein, aber doch bitte nicht für die Anfordererseite.
Eine Konsequenz dessen war, dass in den letzten beiden Jahren, der Ruf der ScrumMaster nach Product Owner Schulungen lauter und lauter geworden ist. Eine Forderung, der die ScrumAlliance mit der Auflage des Certified Product Owner Trainings nachgekommen ist. Nicht, dass ich dieses Training grundsätzlich ablehne, ich gebe diese Trainings selbst, aber das Motiv für dieses Training ist faszinierend. Die ScrumMaster, sich ohnmächtig dem Business gegenüber fühlend, können jetzt die Verantwortung für das Versagen von Scrum an die nicht geschulten Product Owner abgeben.

“Die Scrum Implementierung würde ja funktionieren, wenn die Product Owner funktionieren würden.” Dabei haben die ScrumMaster allerdings vollkommen vergessen, dass es ihre Aufgabe gewesen wäre, die Product Owner in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben zu erledigen. Es war und ist die Aufgabe des ScrumMasters, Scrum in den Unternehmen zum Laufen zu bringen. Er muss dafür sorgen, dass jeder seine Rolle und die damit verbunden Aufgaben kennt.

5 responses to “Scrum – eine Revolution (4)

  1. Sei froh das du nicht mit uns gewettet hast, das Backlog ist wohl mindestens 50 Items lang und geschätzt (80% mind.).
    Ich muss aber als SM zugeben das dies auch wunderbar durch den pm erledigt wird.

  2. Hi, was macht denn das Team um die Wette zu gewinnen? Wie verbessert ihr euch, so dass ihr den PO doch mal wieder schlagt?🙂

  3. (1). Was macht das Team um seine Wette zu gewinnen?

    1. Sich auf die Sprints und die 4 Meetings konzentrieren.
    2. Daran arbeiten das zusammen an Tasks gewerkelt wird
    3. Die prime directive einhalten
    4. Je nach Bedarf die Velocity anpassen

    (2.) Wie verbessert ihr euch, so dass ihr den PO doch mal wieder schlagt?

    1. Immer 2 Verbesserungsvorschläge aus der Retro. in den Sprint mitnehmen
    2. Die Beziehung zum PO nicht als Wettbewerb sehen, sondern als Zusamenarbeit. Es ist Eher PO+Team+SM vs. Rest der Welt. Wobei der Rest der Welt einen schweren Gegner darstellt, denn man bringt uns viel Aufmerksamkeit und auch Hilfe entgegen.
    3. Immer wieder zum “stick to the rules” zurückkehren.

  4. Mit deiner Klarstellung der Scrum Master Pflichten hinsichtlich des unternehmensweiten Coaching-Auftrags sprichst du mir aus der Seele – ich hoffe, dass viele Scrum Master deinen Blogeintrag lesen und ins Grübeln kommen, ob sie ihrer Mission gerecht werden.

    Das von dir beschriebene Phänomen eines leerlaufenden Backlogs nach wenigen Sprints und die damit verbundene Dynamik auf Business-Seite ist auch mir wohlbekannt und scheint vor allem typisch zu sein für größere Unternehmen, in denen die Entscheidungskompetenz auf mehrere Fachbereiche verteilt wurde. In diesem Umfeld stellt das Coaching des Product Owners und dessen Fachseiten-Kollegen sicherlich die größte Herausforderung des Srum Masters dar.

    Vielleicht liegt die diesbezügliche Ohnmacht vieler Scrum Master auch darin begründet, dass in den letzten Jahren oftmals vom Management solcher Unternehmen eine ausgeprägte “Kunde – Dienstleister” Mentalität zwischen Fachbereichen und Entwicklung gefördert wurde. Derartiges Gedankengut kann auch ein erfahrener Scrum Master nicht von heute auf morgen aus den Köpfen der durch diese Mentalität privilegierten Fachbereiche tilgen. Doch auch in solchen Fällen kann Glaube Berge versetzten – die notwendige Beharrlichkeit beim Scrum Master vorausgesetzt🙂

  5. Pingback: Scrum — eine Revolution (5) « Scrum 4 You

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